作为国内赢利能力极强的国有电影企业， 上海电影集团公司（以下简称上影集团）的一举一动都颇引人瞩目。但任仲伦认为，这几年上影集团的成就不在于拍摄了多少部“拿得出手”的影片，也不在于旗下影院产出多少票房，关键是“沉下心来打造出了真正全产业链意义上的一个大型的、国有的现代电影企业”。在他看来，产业是一盘棋，而其他的事情则只是“棋子”：“当你的全部精力放在一整盘棋的时候，某一个棋子的作用已经微不足道。”年前，任仲伦曾就“全产业链”“扩大合作”和“上市”等核心问题做过详尽的阐述和谋划。在日前的长春电影节期间，记者再次与任仲伦谈起了这些话题。

引进国际一流的电影技术和团队

记者：上影集团在全产业链发展的基础上，今年在哪些环节获得了新发展？

任仲伦：最大的一个变化就是合作者越来越多。这是上影企业文化的一个重要标志。我们倡导开放合作，坚持平等对待合作者。香港重要的文化娱乐集团如寰亚和英皇都和上影集团有深度合作。因《阿凡达》而红极一时的IMA X超大银幕，，其实我们早在2003年就跟加拿大相关公司有了合作，不仅是最早的，同时也是最多的。去年我去美国的Technicolor（特艺集团）参观访问，这是目前全球电影技术最强的公司之一，在好莱坞有95年历史，曾获20多项奥斯卡电影技术奖，每年花费1亿美金开发电影技术，拥有100多项电影技术专利。我在那里看了整整一天，看完他们的特技特效后非常震惊。这让我触摸到了世界最先进的技术以及这些技术带来的电影艺术的变革。这也让我再次相信，电影的内驱动力真的是技术。电影的这种效果完全可以通过电脑来完成，不用外景就可以拍出很真实很震撼的效果，包括《阿凡达》等。后来我就下定决心要和该公司合作，经过一年的努力，今年六月我们双方成立了合资公司& #8212 #8212;上影特艺公司。我们在上海市佘山脚下预留了4700亩土地，准备开发上海影视技术园区，目前已被市政府作为重点文化项目启动建设。我们打算拿出其中的700亩，与他们一起规划和发展电影技术发展园区。

记者：张艺谋此前说过，中国电影产业目前最迫切需要发展的就是电影技术，学科建设上最空白的也是技术。

任仲伦：现在追赶世界先进技术是不容易的。世界开放市场形成后，购买先进设备是容易的，拥有先进人才是不容易的，开发出技术市场更不容易。但中国电影技术总得要发展吧！过去中国还拥有自己的电影设备产业，现在几乎没有了。这个棋子要预设在里面，首先要把他们的团队和技术一起引进过来，只引进技术不引进团队是不完整的。中国这几年最大的成功就是改革加开放，只改革不开放中国不会有今天的成就。改革，就要开放，不然关起门来改革，跟世界先进的东西不接轨，没什么用。中国的电影技术也要改革加开放。把国外最优秀的团队，最优秀的技术引进来，然后学习借鉴。如果做不到这一点，关起门来自己慢慢琢磨培养，再有几代人也做不到世界先进的水平。

选择在主板上市

记者：最近影视公司上市成为业界热点，比如已经上市的橙天嘉禾、华谊兄弟，以及即将上市的中影集团等，你对此有何看法？

任仲伦：有些影视公司率先上市对整个电影业来说是好事情，可以吸引金融资本和社会资本对这个行业的关注，认识这个行业的价值。这对于其他的电影集团，如中影集团和上影集团，都有借鉴和推动作用。我一直认为：公司上市与否，不是一个公司成功与否的标志，而是公司的战略选择。世界500强中有很多公司不是上市公司。

上影集团选择走改制上市的道路。这是上影建设现代影业集团的需要，我们以此推动上影现代产权制度的建设。我们选择在主板上市，为此不动声色地跟中金公司和普华永道等筹划了一年多。

经过这几年的改革整合，上影集团的整体实力不断得到增强，企业整体效益处于全国第一，连续两届被评为“全国文化企业30强”。电影企业目前有两类，一类是像中影集团和上影集团这样的大型国有电影企业，一类是其他一些新兴民营电影公司。前者由于过去六十年来政府的一贯支持，形成的有效资产规模很大。比如上影集团汇聚了上海60年来投入和发展的电影资产，规模很大。不少同行看到现在上影集团的总部办公楼都很赞叹，这是一座典型的西班牙风格的花园别墅，至少价值几个亿，而这样的花园别墅上影集团就有好几座。上影集团还拥有很多房产地产以及版权资源，仅各类道具就有30万件，服装20多万套，早期的名牌汽车有70多辆，这些都是富于价值的，也是其他新兴民营电影公司不具备的。这样的整体实力和整体规模是很厚重的。国有电影企业的核心问题主要在于两点：一是历史遗留问题，一是观念问题。因为我们是计划经济遗留下来的企业，面临着对市场经济的适应和发展。这几年的文化体制改革，迅速而有效地改变了国有电影企业的状态。在解决了历史遗留的包袱后，历史给予我们的资源与财产，在现实发展中为我们提供了强大的竞争能力。国有企业不是一个天然的落后概念，不是一个天然的落后群体。我们用实践和实绩证明了这一点。

去年6月长春同志率领中央有关部委的领导到上海视察，明确要求上影作为全国重点文化企业，要率先列为上市名单。为此上影集团根据自己的实际情况，制定了改制上市计划。目前有两种方案：一是把我们的四大产业链制片、院线、传媒，再加上技术，共同组成上影股份公司。把我们庞大的不动产作为续存资产全部放在上影集团，这些续存资产都处于盈利状态。二是把我们的院线、影院、发行等市场产业与资源全部集中在一起，组建股份公司上市。这些资产很有效益，总量足够在主板上市，然后反购集团的其他资产，分两步到位。这也是一种战略。无论实施那个计划，新的股份公司要通过引进战略投资者的同时，引进和调整经营团队。我们秉承开放合作的企业文化，在汇聚上影优秀团队的基础上，汇聚全国优秀的职业经营人才，让它变成一个真正意义上的公共公司。目前中国电影企业拥有最多的是懂得产品的人才，最缺乏的是懂得产业的人才。我们会比任何人更彻底地按照建设现代影业集团和现代企业的战略目标打造上影股份公司。

其实，每一个企业的决策者都必须意识到：上市决不是企业的终极目标，而是企业的新的开始，或者说更艰巨的开始。早期那种上市意味着圈钱的美梦，在今天已经是不可能了。上市后的核心问题就是净资产的利润率。你在获得市盈率几十倍而沾沾自喜的同时，也得为净资产利润率能不能保持在百分之十以上而绞尽脑汁，不然退场是朝朝暮暮的事了。给你十个亿，这十个亿不能放在银行账户里生钱吧？那样股民会给你扔鸡蛋的。现在大家比较爱跟风，不大愿意动脑筋，上影提出建设产业链，大家都要搞产业链；华谊上市，大家都要上市。其实每个公司应该根据自己的战略，选择自己的发展道路。搞企业从来不是搞时髦搞跟风。没有自己战略选择的企业，就玩碰碰车，忙得满头大汗，停下来还是在原地。